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胡浩講管理——連續三次拒絕升職機會的人,是怎么想的?

06-06 11:20:35

“水往低處流,人往高處走”似乎是亙古不變的道理,但我們身邊卻出現了人不愿意往高處走的例子。



「 案例 」

還有不想當將軍的士兵?


老胡有個朋友,說起自己的弟弟就一副恨鐵不成鋼的樣子。


究其原因,才知道其實弟弟很優秀,大學畢業進入一個軟件公司做銷售工程師,不到5年就成為了公司的銷冠。但分管領導一年內三次提出要讓他做一個團隊的銷售經理,居然都被拒絕了!


當哥哥的聽說后,把他狠狠數落了一頓,怎么這么不上進,機會擺在眼前都能伸手推開?


后來偶然的機會,老胡與這哥倆聚了一次,期間饒有興趣地問:“為什么公司要提拔你,你卻拒絕三次呢?恐怕上級就很難給機會了,做銷售的不都希望有一天做到團隊Leader嗎?”


弟弟回答:“做經理有什么好,背團隊業績,而且還要操心那么多,我們這個團隊一年之內都換了4個銷售經理了,我可不想跟他們一樣。我可以繼續當銷冠,但卻不一定能做好銷售經理!


弟弟的這句話打中了我,也許很多人覺得,這個年輕人怎么不求上進,不去把握機會呢?老胡卻覺得他活的清醒,懂得自我覺察。


的確,他最有把握的事,就是努力保持當銷售冠軍,但這個能力和經驗并不能保證他能做一位好的銷售經理。



接下來又聊了很多關于他所在公司績效考核與人才培養等方面的情況,才明白,這個弟弟不是不想當管理者,而是擔心做不好反而把自己好好的工作給弄砸了,因為公司里有太多的前車之鑒。


這個案例給了老胡很多啟發,也發現了企業委任人才時存在的問題,下面簡要談兩點分享,希望對職場朋友們有所啟發。



—  01  —

 屁股真的決定腦袋嗎? 


老話常說:屁股決定腦袋。


真的是這樣嗎?是坐上了新的位置,就自然有了相應的思考模式和與之匹配的能力嗎?


我想答案是否定的。


事實上,絕大多數企業的人才提拔都是基于其過去的突出表現,而在同類人群中表現優異,成為了更上一級人才的候選人。但這并不意味著他就已經具備了新職位的能力。


太多的職場人,在得到提升后,反而走上了職業的下坡路,甚至整個人都陷入不良的狀態中。


前面講到的案例中,朋友弟弟的公司,一年換了四個銷售經理。每一個銷售經理以前都是特別好的銷售人員,與周邊的同事打成一片,充滿能量和活力的人。



一旦走上管理崗位,原本同樣層次的同事關系,變成了上下級之后,就發生了很多奇怪的現象:


>>>與同事之間的關系變得微妙,溝通少了,猜測多了;


>>> 經理覺得自己過去做業務很成功的方法,團隊卻執行度低;


>>> 整天就盯著報表數字看,追業績,團隊氛圍死水一潭;


>>> 做業績吧,被人說搶下級業績;做管理吧,好像沒有抓手,發虛;


>>> 出現團隊業績目標缺口太大,誰都靠不上,還是自己上吧,還是做銷售員。



其實,這些問題的出現,都是因為:雖然走上了銷售經理的崗位,但并不懂得如何做好這個職位。


具體有三點:


第一,采取的管理方式為個體經驗行為,管好自己和管好團隊不是一回事;可能你已經是領導了,同事心里你還不算領導;或者你不想把自己當領導來與同事相處,但同事與你已經隔開了距離。這些矛盾,都是管理團隊必須經歷的。


第二,公司因為你突出的業績,選擇你坐上這個位置,卻并沒有提供與之匹配的能力和技能培養,因此面對新的問題,還在用過去的經驗,自然無法做好。


第三,絕大多數企業領導者,潛意識里認為業績突出的人,就可以做好銷售經理,這是個非常大的錯誤。



—  02  —

 從基層人才向管理者轉變的三大變化 


當你走上管理崗位時,角色的轉變,往往是最容易忽略的,因此就會在行為上出現不匹配,從而影響整個團隊。


你必須明白自己的角色發生了什么變化:


第一大變化,在工作內容上,從做業務到管理;


尤其是業務線條的管理者,頗為矛盾,做業務和做管理,比重該如何分配?


當然不同的企業情況會有所不同,作為銷售經理來說,多數情況下還要自己承擔一定的業績,但至少30%的精力要用到管理團隊上來,包括團隊規則的制定、業務工具的優化和培訓、人員績效管理、新員工成長等方面來。


第二大變化,在目標實現方式上,從“野牛型”走向“群雁型”;


銷售精英往往更擅長單兵作戰,追求個人能力的最大化。


但當你走上管理崗位時,就必須考慮如何將團隊的力量整合發揮出來,不是1+1=2,而是1+1>2。


“野牛型”就是個體行為,擁有強大的力量卻行動獨立;而“群雁型”團隊則能飛得更遠,且分工配合,用最省力的隊形和互相配合來持續作戰。


作為經理人,關鍵不是自己多么高明,絕對正確,而是在于發揮一個團隊的作用。


第三大變化,在工作方式上,從個性化到組織化;


我們常見很多管理上的“個性化”誤區,應該轉移到組織化行為上來:


上圖的修正措施,就是組織化行為,不再是以個體的感受來進行管理。


管理者相對于員工而言,會更多地控制自己個性化的感受影響,更客觀和基于事實地采取行為,因為你所負責的對象從個體轉變為了團隊。



—  03  —

 培養管理者,始終是個重點 


案例中不愿意當銷售經理的弟弟,是因為看到了前面四位不成功的銷售經理,最終不上不下,做不好團隊經理,也回不去做銷售員了,最終遺憾離開。


銷售精英當了經理,卻很快流失,這樣的悲劇,主要原因還是在于公司缺乏對干部的能力素養體系設計,沒有清晰地設定各個層級需要具備什么樣能力。


只有責任,沒有能力做支撐,一定會垮掉。


很多企業管理者或者HR負責人,總是認為“成熟的人”不再需要培養了,做了那么多年的銷售精英,沒有人比他更了解怎么做業務了,當銷售經理應該很容易勝任,只要能帶出幾個跟他差不多的員工,公司就賺了。


可事實往往很打臉,不僅員工沒帶出來,經理都跑掉了。



其實,最需要培養的,恰恰是這些“新任管理者”!幫助他們具備面對新角色的能力,這是重點工作。

 

作為一位銷售精英,居然三次拒絕公司的提拔,看似不可思議,卻又有無法反駁的道理。


如果企業管理層正打算將表現突出的專業線條人員,提拔到管理崗位,一定要問幾個問題:


1.  公司是否有足夠的培養,讓他具備基本勝任的能力?

2.  他在剛上任的半年內,是否能匹配一位內部導師,言傳身教如何以團隊為重?

3.  他的績效考核,是否團隊導向?還是說坐著經理位置,干著銷售的活?


愿所有的企業都不再出現“銷售精英被毀”的悲劇。


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用戶評論

大發快三邀請碼30000051

專業度:0

職場新手

2樓 | 2019-06-20 20:57:21

說的很好 學習了

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