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管理者,請保持你的“動手能力”!

06-13 10:46:47

上下級之間,似乎永遠在心里給對方“打標簽”,而且80%以上是不佳標簽。

這些標簽,就是日積月累,影響相互認同和理解的關鍵負面因素。

作為管理者,無法阻止下屬給自己貼上各種標簽,例如:強勢、專業、嚴謹、嚴肅、世故、老資歷、空降兵、有背景… … 等等。這里有褒有貶,但有些標簽一定不能出現,那就是:高高在上、指手畫腳、只說不做......

員工是這樣認為的:領導=不做事!

老胡輔導的一家企業,人力資源經理是一個非常努力的人,由于公司管理基礎較弱,他經常加班到半夜,甚至春節假期都只能休息兩三天,家里人對他有怨言,而他卻還經常因為事情做不出理想的結果而被總經理一頓數落。

一次聽到他唉聲嘆氣后,老胡詳細問他緣由,他說自己很忙,忙不過來,很多事情都沒有按時完成,或者做得不夠完善。尤其最近總經理著急營銷隊伍的新人引進,結果一個季度下來沒有進來一個人,又被狠狠說了一頓。

他解釋道:“可是我真的忙不過來啊,還有績效制度、崗級體系這些都需要優化,下面負責招聘的人不好用啊!

其實負責招聘與培訓的那位下屬,老胡個人認為能力還是不錯的,年輕而富有思想,行動迅速,為什么招聘的工作嚴重滯后呢?

單獨與這位下屬的溝通,讓人很詫異,她是這樣說的:“我們經理什么也不干,就知道說這個月要進幾個人,但我們這個行業很難搜到合適的簡歷,需要通過獵頭或者行業活動去發現,可他只是讓我們在招聘網站搜簡歷,搜出來的給到他也沒有下文,好或不好我們都不知道,也沒有任何指導,他就知道說要來人,不知道具體有多難,反正招不來人也是總經理罵他,不是罵我們!

另一方面,經理又是怎么說的呢?

“這些找來的簡歷都不行啊,明顯不合適我們,只能讓她不停地再收集了!

這個案例里,經理委屈吧?其實下屬也委屈,關鍵在于事情還沒有結果。

當你向下屬要結果,而他遇到困難時,你還是只有一個動作“要”,缺乏指導、輔導和共同參與,就會被認為缺乏“動手能力“,并傷害上下級關系。



失敗的管理者有兩種典型情況:

第一種,總是跟下屬比拼專業能力,甚至防著下屬,這種情況往往出現在技術型團隊;

第二種,被下屬認為什么都不懂,只是坐上了那個位置而已,對工作專業沒有一點支撐;

好的領導,首先要能服眾,這個服眾并非你什么都比下屬強,而是你要通過自己的“動手能力”來帶領他們。

— 01 —

當管理者,需要“動手能力”

管理者的“動手能力”與員工是有區分的,也就是不同職位都應該有其所需的動手能力。

對于管理者而言,就是要懂得在管理崗位上到底應該干什么,而不僅僅是靠自己的“發號施令”來帶領團隊。

計劃、組織、指揮、協調、控制,是管理的五大基本職能,但傳統的管理者卻把這五項職能作為了自己“不動手”的借口,他們是這樣來實現五大基本職能的:

計劃:讓下屬做計劃,交上來審一審,看起來圍繞目標就可以;

組織:在自己的管轄范圍內,把工作落實到人頭就行了;

指揮:這是權威的體現,員工必須跟著我的指揮棒行動,指哪打哪;

協調:等著下屬反映問題,平衡下屬之間的關系;

控制:團隊的一切可控;



可以看到在這樣的理解下,管理的職能事實上是缺失的。下屬會與管理者越來越遠,不論你怎么管理,只是因為被組織授予的這個職位和權力在進行影響,員工因為這份工作而聽你安排,多數企業團隊的工作氛圍不良皆出自于此。

如果你正確理解管理的五大基本職能,就會發現,有很多需要管理者“動手”的地方,老胡整理到了一張表里,如下:



很明顯,管理者并非“無事可做”,有很多需要“動手”的工作,他們包括:

>>> 構建實現路徑和策略;

>>> 組織資源;

>>> 設計分工合作流程;

>>> 培訓、授權、激勵;

>>> 溝通、溝通、再溝通;

>>> 用盡全力讓團隊上下對工作產生共識;

>>> 設立工作標準;

>>> 問題糾偏;

事實上,遠遠不止以上這些要“動手“的工作,誰讓你是管理者呢?

不要把“管理”兩個字理解為“讓別人做事”!

你自己有很多事需要親自動手!


— 02 —

讓你保持“動手能力”

讓你保持“動手能力”,并非樣樣精通,但要有“兩把刷子”。

老胡很多年前組建一個市場部,外部招聘了一位很有能力的品牌經理,結果第一次交來的工作成果就讓人大跌眼鏡。

因為他是跨行業來的,老胡讓他用三天時間做一個對行業和公司的理解,加上對品牌工作的推廣思路,用PPT呈現出來。他很爽快地去執行了,可是交來的PPT簡直無法入眼,字體好幾種,線條不整齊,圖表顏色怪異(一看就是拷貝到不同模版時發生的變化)。

于是發生了以下的對話:

老胡:你這個PPT編制的效果不好,你以前也這么做的嗎?

品牌經理:對啊,一直這么做的?

老胡:這些問題(字體、線條、圖表等)你覺得是好的嗎?這是你的最佳水平?

品牌經理:這些沒怎么注意,一直就這么做的。

老胡:好,如果你水平一直這樣,那我不怪你,但如果可以做得更好,那我希望下次不是這種水平。我來告訴你三個要點:

第一:一頁PPT內的字體,我希望不要超過兩種,最好商業上都用黑體,雖然不那么好看,但是整齊;

第二:你兩個線條沒對齊,很難看,是因為你沒有微調,按住CTR鍵,上下左右調整就可以了;

第三:我們拷貝圖表時,因為母版的問題,顏色經常發生變化,這時你應該查找屬性,找到原來的RGB分別是多少,再填到你的PPT圖表屬性里,就可以了,例如,51、103、153,就是很商務的藍色。

說完看著他,這個家伙愣了一下,居然說:“原來老板這么熟悉PPT!”,老胡心里暗笑,我做PPT的時候,你還不知道在哪呢。

老胡接著說:希望你回去好好琢磨一下,一個品牌經理一定要能做出漂亮的PPT,下次這樣的成果我不接受。

奇怪的事情發生了,從此以后,我沒有操心過這個品牌經理的報告呈現,因為變得特別好。

老胡的這個案例,是想說,你可以不會做PPT,也不擅長溝通,但你總要有擅長的幾個點,幫你能帶好下屬,讓他們不要覺得你只是坐在高高的位置上,指手畫腳的人,否則他們的內心總會有那么一點“忽悠”你的想法。

— 03 —

如何構建你的“兩把刷子”?

每位管理者,都不要將自己的“位子”作為管理的最大憑仗,而應該不斷構建自己的核心能力。這至少要做到以下兩點:

A. 持續的學習意愿

每一個人,要有學習意愿很容易,但要擁有“持續性”則很難。

有些人,走上管理崗位后,得到了曾經夢寐以求的職位、薪水和權力,就基本停步了,喪失了學習的動力,這就如同失敗的商人,在跟客戶成交以后就缺乏熱情,是一樣的道理。

老胡見過很多成功的人,他們有個特別突出的共同點,就是一直在學習。

做培訓的過程中,我們發現,越往高層走,學習的熱情、學以致用的要求、案例研討的參與、知識學習的寬度和廣度,等等,都是在不斷增加的。

想想這是為什么?

B. 找到自己的核心優勢

前面所講要有兩把刷子,并非一定要管理者懂得PPT,要懂得演講,而是自己用以制勝的核心優勢,必須保持學習的進化能力和應用能力。

最為忌諱的就是將管理者作為“完人”,很多企業里,最高層管理者被塑造成了“完人”,沒有他不懂的,不論是人力、財務、生產、研發或者物流等。

可是,這是事實嗎?有樣樣精通的管理者嗎?其他職能部門在你的“精通”下,戰戰兢兢,還能提出任何專業問題或者工作創新嗎?

管理者的核心優勢是根據自己的特點、專業、資歷等構成的,但必須要能成為支撐你帶領團隊成功的重要因素,否則你再怎么有能力,對團隊沒有幫助,就談不上核心優勢。



建議管理者根據自身特點,注意從三個方面來塑造核心優勢:

第一方面

找到自己最擅長且用之有效的抓手

要知道,企業管理、團隊管理可以有很多導向,也可以稱之為抓手,一發而動全身,最終實現的目標都是一致的。例如,客戶滿意導向、團隊穩定導向、績效領先導向、品質導向、精益導向… … ,這些導向并不相互矛盾,從一個點到面、到系統的模式,管理者必須要懂得。

切忌什么都抓,但抓不好。

有風格、有側重點的管理者,更容易成功。

第二方面

懂得通過“抓細節”體現管理者的“動手能力”

決定團隊成敗與否的關鍵除了戰略以外,還要靠管理者如何預先抓住細節,突破細節。例如,一些高層甚至會在重要的交流會之前,很認真細致地整理名片;對一個重要活動開展之前,要事先布置N個細節,甚至邀請函要親自過目。這并不是不授權,也不是不放心下屬,而是抓細節的能力,比普通人更能想到可能出問題的點,而這如果沒有扎實的基本功,是很難做到的。

第三方面

對工作標準的把握

高層管理者多數因為豐富歷練、見識廣闊而變得老辣干練,往往能一眼看出產品或服務不達標,不會輕易被技術標準低的供應商或下屬蒙混過關,這是你“動手能力”的最佳表現之一,也是塑造影響力的重要環節。在對技術(公司核心業務)的理解和直覺上,管理者一定要領先下屬一籌。

總的來說,老胡想提醒作為管理者的朋友,必須內。耗惚仨氁靼鬃约盒枰鍪裁!你將如何去采取行動?
【已委托快版權進行文章原創保護和追訴,需轉載請留言!

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CECOL_151321192...

專業度:0

職場新手

2樓 | 2019-06-18 09:12:49

我想轉載到我的公眾號備份學習,妥否?

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